A los griegos alejandrinos les inspiraba una idea simple pero po¬derosa. Compilar todos los libros, todas las historias, todas las grandes obras literarias, todas las piezas teatrales, todos los tratados mate¬máticos y científicos de la época y almacenados en un único edificio. O, lo que es lo mismo, tomar la suma total del saber de la humani¬dad y compartirlo para la mejora de la ciencia, las artes, la riqueza y la economía. Los alejandrinos estuvieron cerca, muy cerca, de lograr esa meta. En su momento de gloria culminante, las estimaciones su¬gieren que habían llegado a acumular más de medio millón de volú¬menes.
Allí podían encontrarse, por supuesto, las obras de los grandes pen¬sadores, como Aristóteles, Platón y Sócrates. Aquél fue también el lugar donde Arquímedes inventó su famosa bomba de agua con forma de tor¬nillo, donde Eratóstenes midió el diámetro de la Tierra y donde Eucli¬des descubrió las reglas de la geometría. Ptolomeo escribió el Almages¬lo en Alejandría; aquél sería el libro científico sobre la naturaleza del universo más influyente durante gran parte de los mil quinientos años siguientes. Y por todos esos motivos, la Gran Biblioteca de Alejandría está considerada por muchos como la primera sede importante de aprendizaje del mundo -quizás, incluso, como la primera universi¬dad- y como la cuna de la ciencia moderna.
La destrucción de dicha biblioteca en el siglo v supuso un impor¬tante revés artístico y científico. Quinientos años después, la mayor bi¬blioteca existente aún disponía de menos de 1.000 volúmenes. Con sus 42 millones de artículos diversos, la Biblioteca Pública de Nueva York supera actualmente en tamaño a la de Alejandría, pero siguen siendo muy pocas las que podrían rivalizar con la colección que esta última lle¬gó a atesorar hace casi d<?s mil años. Yeso pese a que el acervo del saber humano es hoy infinitamente más rico que en el siglo v.
En realidad, somos afortunados de vivir en la era de más rápida y amplia acumulación de cultura y conocimientos humanos jamás conoci¬da. El cofundador de Wired, Kevin Kelly, escribió hace poco que los se¬res humanos hemos «publicado», al menos, 32 millones de libros, 750 millones de artículos y trabajos académicos, 25 millones de canciones, 500 millones de imágenes, 500.000 películas, 3 millones de videos, pro¬gramas de televisión y cortometrajes, y 100.000 millones de páginas web públicas, y la mayor parte de esta explosión de conocimiento se ha pro-ducido durante el último medio siglo.1 Añadamos, también, la corriente constante de nuevo saber generado a diario y que hace que las reservas de conocimiento humano se dupliquen en estos momentos cada cinco años.
Gracias a una nueva generación de alejandrinos, esta fuente del sa¬ber -pasado y presente- será pronto accesible en formas y modos que nuestros antepasados siquiera pudieron soñar. Empresas como Google y bibliotecarios de instituciones tan bien consideradas como Harvard, Oxford o Stanford, se apresuran a escanear miles de libros y convertir¬los en bits. Estos libros digitalizados acabarán siendo ensamblados, jun¬to a otros medios de todo tipo, en una especie de biblioteca universal del saber y la cultura humanos. Cuando esa nueva Biblioteca de Alejan¬dría virtual se haga realidad, proporcionará una base compartida para la colaboración, el aprendizaje y la innovación que hará que la actual In¬ternet parezca una simple librería de segunda mano.
Las bibliotecas digitales -y los esfuerzos hercúleos que se dedican a su construcción- son tan impresionantes como importantes. Sin em¬bargo, son sólo un aspecto más de una transformación mucho más pro¬funda en el terreno de la ciencia y la invención que describimos en este capítulo. De hecho, la revolución alejandrina se extiende mucho más allá de nuestra forma de archivar el conocimiento y alcanza también al modo en que creamos y utilizamos ese conocimiento para impulsar el progreso económico y tecnológico.
Hoy nace una nueva era de ciencia colaborativa que acelerará los descubrimientos y el aprendizaje científicos. El surgimiento de la publi¬cación de acceso abierto y de nuevos servicios web pondrá infinitas pá¬ginas de saber a disposición de los individuos y ayudará a entrelazar co-munidades de iguales repartidas por todo el planeta. Entretanto, el auge de colaboraciones a gran escala en terrenos como las ciencias de la Tie¬rra y la biología contribuirá a que las comunidades científicas lancen una ofensiva sin precedentes contra problemas como el calentamiento global y el VIH/sida. Teniendo todo esto en cuenta, varios destacados observadores científicos esperan que se produzca más cambio en los próximos cincuenta años de ciencia que en los últimos cuatrocientos de investigación.2
A medida que arraigan en la comunidad científica estas nuevas for¬mas de colaboración masiva, las empresas inteligentes tienen la oportu¬nidad de replantearse por completo su modo de hacer ciencia e, inclu¬so, su forma de competir unas con otras. Las compañías pueden escalar y acelerar espectacularmente las actividades de sus fases iníciales de 1+ D colaborando, por ejemplo, con las comunidades científicas en la agrega¬ción y el análisis del conocimiento precompetitivo de dominio público. En realidad, las iniciativas descritas en este capítulo, incluidas las del Consorcio SNP y la red universitaria abierta de Intel, sugieren que has¬ta rivales que compiten entre sí están apreciando las ventajas de colabo¬rar en iniciativas que establezcan y hagan crecer un mercado de nuevos productos y servicios. Dependiendo del tipo, las empresas pueden de¬tectar y reaccionar ante nuevos descubrimientos con mayor rapidez,

LA CIENCIA DE COMPARl1R

La capacidad de la humanidad para generar nuevas ideas y conoci¬mientos es la fuente dd arte, la ciencia, la innovación y d desarrollo eco¬nómico. Sin ella, los individuos, las industrias y las sociedades se estan¬can.
En d pasado, las empresas han recurrido con frecuencia a métodos cerrados y jerárquicos de producción y utilización dd conocimiento. Cada vez más, sin embargo, d saber es d producto de personas y orga¬nizaciones en red que buscan soluciones nuevas a problemas concretos. Este método que permite producir conocimiento y compartir información «entre iguales» no es nuevo en d mundo académico: la investigación en ciencia se ha divulgado y se ha fundamentado sobre descubrimientos previos durante siglos. Pero sí es un territorio novedoso para d mundo de la empresa.
Colaboración, publicación, revisión por iguales e intercambio de in¬formación precompetitiva se están erigiendo en claves dd éxito en la ac¬tual economía basada en d conocimiento. Como ya hemos explicado en capítulos previos, la fuerza impulsora de esa transformación es la digita-lización de la información y de las comunicaciones. Tanto si nos fijamos

LA Ilustración industrial

Ya en d siglo XVII, cuando las ideas de la ilustración empezaban a afianzarse, empezamos a crear, acumular y utilizar d conocimiento de nuevos modos.’ Los ingenieros, los mecánicos, los químicos, los físicos y los filósofos naturales formaron círculos en los que d principal objeti¬vo era d acceso al saber. Intercambiaban cartas, se reunían en logias ma¬sónicas, asistían a conferencias en los cafés y debatían en academias científicas. Algunos de esos intercambios personales estaban circunscri¬tos al terreno de la ciencia. Pero un número creciente de ellos ayudó a allanar d camino para que fuera posible la transmisión dd conocimien¬to de los científicos y los ingenieros hacia quienes aplicaban ese saber a la solución de problemas prácticos y creaban nuevas industrias artesa¬nales.
Fortalecidas por la mejora de los índices de alfabetización, la esco¬larización universal y la invención de los tipos móviles de imprenta -y en paralelo al reconocimiento de que ese saber podía constituir la base de una productividad y una prosperidad en continua expansión- estas redes de conocimiento nacientes se hicieron rápidamente indispensa¬bles para d progreso tecnológico. Por primera vez en toda la historia, de conocimiento de mundo natural adquiría un carácter cada vez menos propietario. Los avances científicos eran libremente compartidos tanto en d seno de comunidades informales de eruditos como con d resto de la población. La ciencia pasó de ser propiedad exclusiva de un reduci¬do grupo de privilegiados a convertirse en un bien público.
La revolución del conocimiento se prolongó a lo largo de los si¬glos XVID y XIX, Y sirvió de impulso no sólo a nuevos saberes e ideales, sino también a la mejora y d abaratamiento dd acceso a las herramien¬tas científicas y de conocimiento. Las mejoras de nuestra capacidad de publicación y distribución de ese conocimiento, por ejemplo, reduje¬ron espectacularmente los costes de acceso, especialmente para sus productores y usuarios de base. Todo ello incrementó la eficiencia de los procesos de aprendizaje y de cambio económico. Las técnicas supe¬riores pudieron difundirse más rápido. Las nuevas tecnologías se des¬plegaron y mejoraron de forma más generalizada. Más mentes versadas en ciencia y más habilidades personales se dedicaron a tratar proble¬mas prácticos.6

La era de la ciencia colaborativa

Aunque la ilustración industrial nos proporcionó muchas cosas de las que estar agradecidos, es justo decir que todavía no hemos empezado a ver sus consecuencias reales. Los avances logrados durante la era in¬dustrial en cuanto a nuestra capacidad de generación y de aplicación de nuevos conocimientos palidecen en comparación con las capacidades que hoy en día tenemos a nuestro alcance. El acusado descenso de los costes informáticos y de colaboración está ampliando la difusión del sa¬ber y del poder. Al mismo tiempo, nuestra capacidad para autoorgani¬zarnos en redes a gran escala contribuye a que podamos hallar, recupe¬rar, clasificar, evaluar y filtrar mejor que antes todo ese abundante

Pero, por encima de todo, el nuevo paradigma científico será verda¬deramente global y se nutrirá de la participación de millones de cientí¬ficos en ciernes de toda Asia, Sudamérica y Europa del Este.
Éstas son las características que definen la ciencia colaborativa. Y este nuevo paradigma científico es uno de los motivos fundamentales por los que creemos que el ritmo de innovaciones en las próximas déca¬das eclipsará al de cualquier otro momento que nosotros (u otras gene-raciones antes que la nuestra) hayamos experimentado. También es la razón por la que los nuevos «alejandrinos» de los que hablamos en este capítulo son tan importantes de cara a la solidez del futuro económico. Repitiendo lo ya dicho: los neoalejandrinos son aquellos individuos, em¬presas y organizaciones que reconocen el poder y la importancia de la apertura en la economía actual. Hacen algo más que confeccionar el equivalente moderno de la mayor biblioteca de la historia: están cons¬truyendo ricos entornos de colaboración y toda clase de infraestructuras de conocimiento abierto: estándares abiertos, iniciativas de contenido abierto, redes científicas abiertas y consorcios abiertos de investigación y desarrollo.
Sobre estos pilares se construirán las nuevas formas de empresa pri¬vada y las nuevas industrias y sectores productivos del siglo XXI. Y tamo bién constituirán los cimientos sobre los que florecerá una sociedad rica en arte, cultura e ideas.

COMPARTIR LA CIENCIA

Podemos llamada ciencia colaborativa o, incluso, Ciencia 2.0. La llustración logró la auténtica alquimia de convertir la investigación en conocimiento al promover la práctica de la publicación científica abier¬ta. Pero la tendencia de siglos hacia la apertura no se detuvo ahí. En la actualidad, un nuevo paradigma de comparable importancia está a pun¬to de arrancar, inspirado por las mismas fuerzas tecnológicas que están convirtiendo la Red en un ingente espacio de trabajo colabQrativo.
Del mismo modo que las herramientas y las aplicaciones colaborati¬vas están reconfigurando las empresas, la nueva Red cambiará para siempre la forma en que los científicos publican, gestionan datos y cola¬boran más allá de las fronteras institucionales. Los muros que dividen a las instituciones se derrumbarán y, en su lugar, emergerán redes científi¬cas abiertas. Todas las investigaciones y todos los datos científicos del mundo estarán disponibles, por fin (y de forma gratuita), para cualquier investigador individual, sin más perjuicios ni cargas.
¿Que lo que decimos es poco realista? Pues pensemos, en cualquier caso, que la publicación científica convencional es lenta y cara para sus usuarios, y que éste es un problema cada Vf’:L mayor en el propio ámbi¬to de la ciencia. Vayan a cualquier campus universitario hoy en día y po-drán oír voces clamando de un modo cada Vf’:L más claro y evidente por el arrinconamiento del viejo paradigma, un arrinconamiento que, por otra parte, y a medida que van surgiendo nuevas formas de colaboración en¬tre iguales y de publicación de acceso abierto, parece cada día más pro¬bable. Ahora bien, antes de describir el nuevo paradigma, repasemos brevemente los problemas del anterior.
Las revistas tradicionales agregan los artículos académicos por te¬mas y ponen en práctica sistemas altamente estructurados de evaluación y almacenamiento del saber acumulado de una comunidad científica de¬terminada. Cada artículo es estudiado por dos o más «iguales» que son expertos en la materia y cada texto puede pasar numerosas revisiones adicionales antes de ser aceptado para su publicación. Los autores, frus¬trados, pueden encontrarse con que sus avanzados descubrimientos ya no sean tan avanzados en el momento de la publicación final de su ar¬tículo, retrasada durante un año entero (y, en algunos casos, más) por culpa del farragoso proceso de revisión. Y ésa, a tenor del ritmo cre¬ciente de la ciencia actual, no es rápido suficiente.
El otro problema es que la gran mayoría de investigaciones que se publican actualmente sólo están disponibles para suscriptores de pago. Al mismo tiempo, el continuo incremento de las tarifas de suscripción ha ido haciendo menos accesibles los resultados de dichas investigacio-nes. Y; lo que es peor, esas barreras al acceso persisten a pesar de la exis¬tencia de métodos de publicación mucho más baratos. Así, si bien el nú¬mero de lectores adicionales que podrían acceder a los ejemplares digitales de las investigaciones sin prácticamente coste añadido alguno es ilimitado, los editores se protegen por miedo a crear un fenómeno como el de Napster.
Sin duda, estos problemas son secuelas de un mundo caracteriza¬do por la distribución física y por un volumen mucho más limitado de publicaciones. El actual régimen de publicación surgió en la Europa del siglo XVII, cuando el ritmo de descubrimientos podía calificarse de glacial, conforme a los estándares del siglo XXI. Las revistas científicas propor¬cionaban la infraestructura primaria para la comunicación y la colabo¬ración eruditas. Aparte de los simposios académicos anuales, las revistas eran e/lugar en el que lbs científicos podían informarse, participar y rea¬lizar una crítica detenida de S1,1S respectivos trabajos. Publicar revistas era caro y suponía unos costes operativos y de capital muy importantes.
Sin embargo, a medida que la empresa científica crece en escala y en velocidad, aumenta también el número de participantes en el ecosiste¬ma científico que cuestionan la adecuación del anticuado sistema de re¬vistas para satisfacer sus necesidades. Las nuevas tecnologías de la co¬municación vuelven obsoleta la publicación en papel. El tradicional sistema de revistas basado en la revisión por iguales (peer review) está siendo ya aumentado -por no decir superado- por d creciente volu¬men de colaboración entre iguales (peer to peer).

La ciencia apuesta por la gran escala

Organizar la búsqueda de conocimiento conforme a un formato de colaboración entre iguales tiene, sin duda, muy poco de nuevo en de campo de la ciencia. Pero investigaciones recientes sugieren que la cola¬boración está experimentando una auténtica explosión. Un estudio lle¬vado a cabo por el Instituto Santa Fe revdó que d físico de partículas (o de altas energías) medio cuenta actualmente con unos 173 colaborado¬res. En d mismo estudio se indicaba que d promedio de autores por articulo científico se ha duplicado y hasta triplicado en diversos campos. Crece también el número de artículos que tienen entre 200 y 500 autores, y d que encabeza la lista de todos los recogidos en ese estudio alcanza la
asombrosa nómina de 1.681 autores.7

También está la llamada Earth System Grid (ESG), una parrilla o red experimental de datos que integra el poder de los superordenadores con el de los servidores de datos y análisis a gran escala para ponerlos al servicio de los científicos que colaboran en estudios sobre el clima. Este proyecto, pionero en su clase, está construyendo un auténtico entorno colaborativo virtual que enlaza centros, usuarios, modelos y datos re¬partidos por todo Estados Unidos. Los datos destinados al proyecto se recogen de una amplia variedad de fuentes, entre las que se incluyen sensores instalados sobre d terreno y a bordo de satélites, simulaciones generadas por ordenador y miles de científicos independientes que su¬ben sus propios archivos a los servidores. Los programas informáticos especializados que se ejecutan sobre la mencionada red acelerarán has¬ta cien veces la confección de moddos climáticos y permitirán a los científicos realizar simulaciones de alta resolución y larga duración que aprovechen los sistemas de datos distribuidos de la comunidad. Los fundadores de la ESG prevén que el proyecto revolucione nuestra in¬terpretación del cambio climático global.
Proyectos como los anteriores han servido de inspiración a investiga¬dores de muchos terrenos para emular los cambios que ya se están pro¬pagando a gran velocidad por disciplinas como la bioinformática y la fí¬sica de altas energías. Pongamos el caso de la astronomía. Los editores de dichos y acreditaciones para su reutilización, sin dejar de permitir el acce¬so ininterrumpido a los mismos por vía mecánica.
A medida que los servicios web incrementen las posibilidades de los investigadores -y como bien señalan los editores de Natural, el mayor obstáculo para la materialización de todos esos proyectos será de índo¬le cultural.12 <<1a competitividad entre científicos nunca dejará de exis¬tir -comentan-, por eso, el desarrollo de unos términos significativos de acreditación y reconocimiento para quienes se deciden a compartir sus datos es algo que resulta esencial de cara a favorecer la diversidad de medios con los que los investigadores pueden ya actualmente contribuir al acervo académico global.»13
Estos problemas son transitorios. Con el tiempo, la inercia cultural cederá y dará paso a nuevas y mejoradas formas de trabajo y colabora¬ción. Los silos institucionales, las políticas de datos cortas de miras y el estatismo y el trabajo intensivo por los que se significa la realización de artículos científicos acabarán representando escollos gigantescos en el camino hacia las comunidades científicas en red que prosperan sobre la base de una comunicación rápida y abierta. Como si del torrente de un río que arrastra los detritos se tratara, el flujo de los contactos en red de igual a igual dentro de las comunidades científicas irá eliminando las po¬líticas y las prácticas obsoletas.

Colaboraciones a gran escala como la del Proyecto Genoma Huma¬no sin duda no habrían sido posibles en los actuales marcos temporales
sin Internet y sin la aparición de sistemas cada vez más distribuidos para “¬
la agregación, la evaluación y la difusión de conocimientos. Cierto es que siempre habrá aspectos de la investigación científica que serán pe¬nosamente lentos y metódicos. Pero a medida que se acelere el ritmo de la ciencia, cada vez tendrá menos valor acumular las novedades en cuan¬to a ideas, métodos y resultados científicos en revistas especializadas abiertas sólo a suscriptores, y, por el contrario, resultarán más valiosas las plataformas completamente abiertas de conocimiento colaborativo que se van renovando con cada nuevo descubrimiento.

EL CONOCIMIENTO DE DOMINIO PÚBLICO PRECOMPEITTIVO

El Proyecto Genoma Humano es, sin duda, una de las iniciativas científicas más importantes de nuestro tiempo. Cuando los intentos de trazar un mapa del genoma humano empezaron en 1986, los científicos apenas se imaginaban cómo funcionaba esta parte tan fundamental de nuestra existencia (y, en cierto sentido, ¡aún no 10 saben!). Pero gracias a las masivas colaboraciones distribuidas entre instituciones, países y disciplinas que tardaron más de quince años en materializarse, hoy he¬mos avanzado mucho, muchísimo, con respecto a aquel 1986.

DESCUBRIMIENTO DE MEDICAMENTOS POR «CÓDIGO ABIERTO»

Pese a los grandes logros científicos en el terreno de la secuencia¬ción del genoma humano, el progreso en otros ámbitos de la investiga¬ción biomédica y el desarrollo de fármacos ha sido decepcionante hasta el momento. Hace casi cuarenta años que no se comercializa ningún an-tibiótico nuevo de amplio espectro y numerosas formas de cáncer -amén de enfermedades y males crónicos como el de Alzheimer, el de Parkin¬son y la esquizofrenia- carecen aún de tratamientos eficaces y bien to¬lerados. Apenas se han llevado a cabo investigaciones sobre enfermeda¬des tropicales como la malaria y la fiebre tifoidea, cuya carga se deja sentir casi por completo en las poblaciones más pobres del mundo. De hecho, sólo el1 % de los medicamentos recién desarrollados servirán para ayudar a los millones de personas que fallecen anualmente en Áfri¬ca por culpa de esas enfermedades.
Incluso el negocio de los fármacos de gran volumen de ventas se está resintiendo. En 2002, la FDA aprobó únicamente 17 nuevas entidades moleculares (NEM) para su venta en Estados Unidos (la cifra más baja desde 1983 y muy alejada del máximo de los últimos quince años, que fueron las 56 NEM aprobadas en 1996). En 2003, la FDA aprobó 21 NEM, de las que sólo 9 fueron consideradas «mejoras significativas» respecto a los medicamentos ya existentes. Este descenso se produjo a pesar del incremento sustancial que experimentó el gasto en 1+ D: entre 1995 y 2002, las empresas farmacéuticas con sede en Estados Unidos duplicaron aproximadamente sus partidas presupuestarias en I+D has¬ta alcanzar los 32.000 millones de dólares.2o Esas cifras son las que han hecho que la prensa general y las revistas especializadas consideren «seco», «agotado» o «cerrado» el grifo de las nuevas ideas y auguren una crisis de productividad de graves consecuencias para los inversores (que tendrán que atenerse a previsiones de «múltiplos permanentemen¬te más bajos»), los contribuyentes, los pacientes y las aseguradoras, que tendrán que pagar una factura en continuo aumento para mantener el ritmo del progreso tecnológico del sector.
El doctor Frank Douglas, ex vicepresidente ejecutivo y director científico de Aventis, coincide en que son muchos los temas preocupan¬tes pendientes de solución: <<La productividad de la innovación de las grandes farmacéuticas ha descendido -comenta-o Carecemos de la capacidad para predecir adecuadamente los efectos secundarios de los nuevos compuestos y no disponemos de métodos válidos para supervi¬sados y evaluados cuando ya han salido al mercado. Los modelos de asignación de precios son hoy insostenibles, como también lo es la men¬talidad del “gran volumen de ventas”. Realmente, hay que proceder a un examen generalizado de muchos viejos modelos».21

La oportunidad del código abierto

Tras ver lo que Linux ha hecho por la producción de software, pa¬rece lógico preguntarse si un aluvión similar de actividad con código abierto podría desencadenar una revolución paralela en el campo de las ciencias de la vida. ¿Qué pasaría, por ejemplo, si el proceso de descu¬brimiento de fármacos se abriera de tal modo que cualquiera pudiese participar en él, modificar el producto o mejorarlo, siempre que acce¬diera a compartir sus modificaciones en los mismos términos? ¿Podría la inteligencia colectiva de la comunidad de las ciencias de la vida apro¬vecharse para hacer posible un ataque más coordinado e integral contra las enfermedades intratables (esas que tanta frustración han deparado hasta el momento a todo el sector)? ¿Podría la apertura del proceso a decenas de millares de investigadores voluntarios rebajar el coste del de¬sarrollo de nuevos fármacos hasta el punto de hacer que los medica¬mentos resultantes estuvieran al alcance de la población pobre del mun¬do? Un reducido número de visionarios creen que las oportunidades que se nos presentan por este camino son extraordinarias. Pero nadie sugiere que sea fácil.

REPLANTEAMIENTO DE LA COLABORAQÓN UNIVERSIDAD-EMPRESA

La innovación puede proceder de muchas fuentes y de múltiples fonnas. Las compañías inteligentes son conscientes de que mantener la competitividad implica innovar en todos los aspectos de su negocio. La innovación, a fin de cuentas, no es sólo un producto de la ciencia y la in. vención. Crear en colaboración con los clientes, producir valor «entre iguales» con otros colaboradores y optimizar las cadenas de suministros (entre otras cosas) son igualmente claves.
Aun así, d progreso en las ciencias básicas es d único modo de ga¬rantizar que las industrias continuarán siendo innovadoras a largo plazo. Imaginemos, si no, la agricultura sin la química orgánica, o la medicina sin la microbiología, o la electrónica, la informática y los semiconducto¬res sin la mecánica cuántica. Sin nuevas ideas y avances en las disciplinas subyacentes, nuestro acervo de conocimientos se estanca. Si d pozo del saber se seca, también se agota la innovación.
Hasta hace poco, las empresas asumían una gran parte de la respon¬sabilidad en materia de fomento de las ciencias subyacentes. Pero, como se explicó en el capítulo 4, se dedicaban con demasiada frecuencia a la invención por la invención, y sus actividades de 1+ D seguían un ritmo pausado y característicamente académico.
Parte de esa investigación básica arrojó pingües dividendos para la sociedad en su conjunto y para sus accionistas en particular. Pense¬mos, por ejemplo, en las inversiones de DuPont en química básica que condujeron a la invención de la goma sintética, o en la invención dd transistor en los laboratorios Bell de AT &T. Pero gran parte de todo ello no se tradujo en oportunidades inmediatas de comercialización de nuevos productos y servicios. La ausencia de una rentabilidad clara para la inversión desembolsada produjo una espectacular disminución de la presencia de la ciencia básica en los departamentos de I+D de las empresas desde finales de la década de 1980 hasta bien entrada la de 1990.
Hoy en día, es más importante que nunca que las actividades de I+D sean rápidas y eficientes y reporten un ROl (retorno o rentabilidad de la inversión) claro y evidente. Los innovadores necesitan todavía ser buenos conocedores de las ciencias subyacentes, pero su finalidad prin-cipal de puertas para adentro de su propia empresa no puede ser la de hacer progresar la ciencia en general. Para este último fin recurrirán de forma creciente a acuerdos de colaboración con universidades y otras instituciones dedicadas a la investigación, al tiempo que los equi¬pos de investigadores de las propias empresas usarán sus habilidades y recursos para acelerar d hallazgo y desarrollo de aplicaciones prácticas. En realidad, las empresas inteligentes ven en las colaboraciones con las universidades un método ágil y rentable de detección y lanzamiento de innovaciones de ruptura.

La red universitaria abierta de Intel

Tras haber pasado buena parte de su carrera profesional en la DARPA (la Agencia estadounidense de Proyectos de Investigación Avanzada en Defensa), Tennenhouse sabe mucho sobre organizar cola¬boraciones estrechas entre organismos públicos y privados. Y llevóesos conocimientos consigo a Intel, donde elaboró un método de gran éxito para gestionar los acuerdos de colaboración de Intel con las uni¬versidades.
Tennenhouse considera que son dos los motivos por los que la in¬vestigación universitaria tiene una relevancia creciente. «El número de investigadores de talento en el campo de la electrónica y la informática ha aumentado sensiblemente y esa reserva de talentos está muy amplia¬mente diseminada -comenta-o Actualmente, las ideas fluyen por las universidades punteras y entre su profesorado, más que por ellaborato¬río de una u otra empresa, por prestigioso que éste sea.»23
La aceleración del cambio tecnológico y la competencia en aumen¬to de los fabricantes asiáticos de semiconductores también están some¬tiendo a lotel a una mayor presión. La cooperación estrecha con uni¬versidades punteras le ayuda a mantener su ventaja competitiva y, al mismo tiempo, a dispersar los costes iniciales de la I+D entre un ecosis¬tema investigador mucho más amplio. Tennenhouse dice que aprove¬chando hábilmente sus contactos universitarios puede acceder a los re¬sultados producidos por el grueso de la comunidad investigadora.

Asegúrese de que la colaboración es mutuamente provechosa: los de¬partamentos universitarios, siempre limitados de presupuesto, suden agradecer d patrocinio empresarial de sus programas de investigación. Pero estas colaboraciones no están libres de controversia, por lo que siempre conviene tomar nota de las siguientes consideraciones. En pri¬mer lugar, no <<Íagocite» todo d personal universitario de primera línea. Las universidades viven y se desviven por la calidad de su profesorado: los docentes estrdla atraen alumnado y financiación y generan clasificacio¬nes devadas en los rankings de centros. En segundo lugar, sea sensible a la necesidad que tiene d profesorado de publicar y de proseguir con sus propias investigaciones. La publicación de éstas es la vara de medición clave por la que el profesorado es evaluado tanto por sus universidades como por la comunidad investigadora en general. Por último, cree redac-ciones duraderas entre los investigadores de la empresa y los universita¬rios de manera que éstas continúen generando valor mucho después de que el acuerdo formal de colaboración haya concluido. Los investiga¬dores de Intel, por ejemplo, suelen mantenerse en contacto con profe-sores y profesoras y, de vez en cuando, se apoyan en ellos para solucio¬nar dificultades que les puedan surgir.

Profundice y amplíe la colaboración entre comunidades investigado¬ras: muchos acuerdos de colaboración universidad-empresa se estructu¬ran de tal modo que los equipos del proyecto que trabajan en diferentes instituciones trabajan separados unos de otros. Intel, sin embargo, ha descubierto que algunas de sus ideas y aplicaciones más prometedoras pueden surgir a partir de sinergias inesperadas que se producen cuando esos equipos se reúnen para comentar sus investigaciones. Si se da la masa crítica y el alcance geográfico suficientes, la colaboración entre ins¬tituciones puede incluso poner en marcha comunidades investigadoras totalmente nuevas.V Tennenhouse denomina esta práctica <<transferen¬cia tecnológica inversa»: en lugar de entre la universidad y las unidades de negocio de lntd, Intd invierte a veces el flujo de transferencia de tec¬nologías y hace que éstas se desplacen hacia fases iniciales del proceso de desarrollo, es decir, hacia los investigadores universitarios. Esto per-mite a Intd potenciar la existencia de amplias comunidades investiga¬doras con la escala suficiente para abordar conjuntamente desafíos in¬vestigadores de grandes proporciones y ,de no menor importancia estratégica para la compañía.

Mantenga el carácter abierto de la ciencia y el carácter propietario de las aplicaciones: en lugar de entrar en discusiones sobre quién tiene d
controlo quién saca provecho de los frutos de los esfuerzos investiga¬dores conjuntos, lntel y sus socios académicos firman un acuerdo de in¬vestigación colaborativa abierta que garantiza derechos de propiedad intelectual no exclusivos a todas las partes.26 De este modo, ambos ban¬dos conservan la libert~d de llevar a ‘Cabo investigaciones adicionales, desarrollar nuevos productos y colaborar con otros socios. Puede que esto suene a algo así como un acto de sacrificio en aras de la apertura, pero lo cierto es que los beneficios de arrojar una amplia red a la captu¬ra de las nuevas ideas y del rápido aprendizaje que se obtienen del eco-sistema investigador externo superan con creces las ventajas que se de¬rivarían de mantener el carácter propietario de la investigación. <<Las ventajas de las medidas de carácter propietario -explica Tennenhou¬se- se aprecian y se consiguen más eficientemente en las fases finales (más aplicadas) de un proyecto, a medida que dtrabajo se desplaza ha¬cia los apartados del desarrollo tecnológico y de producto.»

Obtenga información de clientes «de prueba»: tanto al principio como posteriormente (y con frecuencia): uno de los elementos que se echa fre¬cuentemente en falta en la investigación exploratoria es la perspectiva del cliente. Intel anima siempre a cada uno de sus equipos de proyecto a poner los resultados y los prototipos provisionales en manos de clien¬tes de prueba tan pronto como resulte práctico hacerlo. Estos usuarios iniciales proporcionan información sobre qué aspectos de la investiga¬ción son más (o menos) valorados por los clientes y sobre qué aplicacio¬nes vale la pena llevar adelante (aplicaciones que, a menudo, acaban siendo distintas de las originalmente imaginadas).

PONER LOS CIMIENTOS PÚBLICOS

La competencia a partir de la libertad de empresa y en el contexto de unos mercados abiertos es un elemento central de toda economía diná¬mica, pero si alguna lección adicional se ha de extraer de este capítulo es que, a la hora de promover la innovación y el bienestar económico, no podemos fiarlo todo a la competencia y al interés propio a corto plazo. La vitalidad de los mercados descansa sobre unos robustos cimientos compartidos: concretamente, una infraestructura común de normas, ins¬tituciones, conocimientos, estándares y tecnologías que vienen propor¬cionadas por la iniciativa combinada del sector público y del privado.
Hoy en dia no deja de aumentar el número de directivos y empren¬dedores del sector privado que reconocen el valor de unos potentes ci¬mientos públicos. Estos neoalejandrinos se dan cuenta de que crear una base compartida de conocimiento sobre la que se puedan erigir comu-nidades amplias y diversas de colaboradores es una excelente manera de potenciar la innovación y el éxito empresarial.
Algunas compañías recurren a las licencias cruzadas y a los depósi¬tos de patentes para recortar los costes de transacción y eliminar fric¬ciones en sus relaciones comerciales. En algunos sectores se adoptan es¬tándares abiertos para perfeccionar la interoperabilidad y estimular la colaboración.

La cuestión de acción es un tema de preocupación muy serio. Las instituciones investigadoras académicas sólidas y bien financiadas son un baluarte dd éxito comercial de cualquier país. En Estados Unidos, las cifras de la Fundación Nacional para la Ciencia muestran que, mien¬tras que las instituciones académicas estadounidenses realizan el 13 % dd I+D nacional (al que dedican unos 36.000 millones de dólares), lle¬van a cabo d 54 % de toda la investigación básica. Una parte significa¬tiva de esta actividad básica (d 50 % en 2001) se destina a las ciencias biológicas y médicas, una frontera clave para d descubrimiento científi¬co y d crecimiento económico.
En comparación, las grandes compañías farmacéuticas que viven dd impulso de la investigación -como Merck- y cuyo presupuesto anual en I+D es de unos 3.000 millones de dólares, realizan menos dd 1 % de la investigación biomédica mundial. Para acceder al restante 99 % de in¬vestigación biomédica, las empresas farmacéuticas tienen que beber de los estudios llevados a cabo en universidades y organizaciones investi¬gadoras públicas de todo d mundo. Si los derechos de autor o las con¬diciones restrictivas de las licencias inhiben d acceso público de los in¬vestigadores a las herramientas de investigación patentadas, disminuyen las oportunidades que las empresas tienen de cosechar esa investigación.

EL PUNTO DE EQUILIBRIO

Hallar d equilibrio correcto entre el fundamento público y la em¬presa privada es crucial de cara a la competitividad a largo plazo de las empresas y de las economías. Tenemos que ser capaces de aplicar de saber existente para generar nuevos conocimientos. Al mismo tiempo, la sociedad debe obtener la inversión privada que se necesita para tradu¬cir los nuevos conocimientos en innovaciones económicas y tecnológi¬cas que contribuyan al bienestar social.
En resumen, debemos estimular la innovación sin erosionar la vita¬lidad de los contenidos científicos y culturales de dominio público. Ne¬cesitamos un sistema de incentivos que recompense a los inventores y a los productores de conocimiento, y que fomente la difusión de lo que producen.
Todo esto suscita una serie de preguntas de complicada respuesta: ¿cuánta protección es suficiente y cuánta resulta excesiva? ¿Cuál es el equilibrio adecuado entre la empresa privada y d dominio público? ¿Y qué es más idóneo para alcanzar ese equilibrio: los mecanismos de mer-cado o la intervención estatal?
De lo que no hay duda es que resulta imprescindible una reforma de las políticas públicas actualmente vigentes. En el terreno del derecho de la propiedad intelectual, muchos profesionales y especialistas de ramo están pidiendo que lo~ tribunales, d Congreso o los tratados inter¬nacionales reduzcan –o, cuando menos, contrapesen de algún modo-¬d alcance de los derechos de propiedad. Unas medidas legales bien en¬focadas podrían reducir significativamente parte del coste y la, incerti¬dumbre que han acompañado a la reciente oleada privatizadora.
Pero poner freno a los excesos dd sistema de derechos de propie¬dad intdectual requerirá de un programa de iniciativas más. amplio, que incluya acciones colectivas a cargo de las empresas y las organizaciones no gubernamentales, y, por encima de todo, una nueva forma de conce¬bir la idea de la apertura o d hecho de compartir. 10 cierto es que las empresas intdigentes deberían pasar ya a la acción, incluso mientras aún se debaten las medidas políticas a implantar.
La rápida publicación de los datos, los métodos y el código fuente en el sector industrial de las ciencias de la vida, por ejemplo, parece haber ejercido una profunda restricción sobre las patentes. En la me¬dida en que este «retroceso forzado» ayuda a mantener la libertad de acción comercial, por una parte, y la de investigación, por la otra, con¬tribuye al rendimiento a largo plazo de la investigación biomédica y de la industria farmacéutica. En realidad, si el atiborramiento de patentes acabase expulsando a los académicos de su campo, la industria no ha¬bría hecho más que privarse de su más importante fuente de suminis¬tro vital.
Por otro lado, sacar los datos, los métodos y d código fuente al do¬minio público puede funcionar como una auténtica estrategia de tierra quemada con consecuencias poco deseables. Si cada vez resulta más di¬fícil obtener patentes, los investigadores comerciales pueden sentirse más predispuestos al secretismo a fin de proteger sus inversiones, con lo que limitarán el acceso a importantes conocimientos y aumentarán las probabilidades de duplicación de las investigaciones. Y; lo que es aún peor, determinados aspectos fundamentales de la infraestructura del sector pueden verse condenados a padecer un déficit crónico de inver¬siones.
Equilibrar esos dos intereses es esencial para preservar la salud del ecosistema de la industria de las ciencias de la vida. Cuestiones similares surgen en cualquier sector en el que las actividades de I+D estén distri¬buidas entre unas compañías de exploración básica y otras de produc¬ción aplicada, y en las que, en una u otra fase, intervenga una comuni¬dad investigadora sin un interés comercial directo: un escenario que describe casi todos los sectores industriales «intensivos en ciencia» de la actualidad.
Esto nos conduce a una última lección, relacionada con la impor¬tancia de la libre elección y del equilibrio. Las empresas no pueden es¬tar abriendo sus cajas fuertes todo el tiempo: también necesitan defen¬der sus activos y esforzarse por crear ventajas de carácter propietario para sí mismas. Las compañías farmacéuticas pueden hallar útil la aper¬tura durante las fases iníciales del descubrimiento de nuevos fanáticos. Pero no se trata de que nadie renuncie a sus derechos de patente sobre los productos finales. En realidad, todos los miembros del Consorcio SNP pugnan con uñas y dientes por ser los primeros en introducir nue¬vos medicamentos en el mercado.
Cada empresa ha de alcanzar sus propias conclusiones acerca del punto de equilibrio apropiado. De hecho, no deja de ser esencial para el proceso competitivo y evolutivo que variedades rivales de estrategia y organización se planteen mutuamente batalla. Un mercado en el que se despliegue un choque de cosmovisiones como el que se puede pro¬ducir entre Microsoft e ffiM, o entre las grandes farmacéuticas y las empresas de biotecnología, no deja de servir de verdadera fuente de inspiración. Esto, según explicó el estratega de ffiM Joel Cawley, «ge¬nerará conjuntos respectivos (y en continua evolución) de terrenos co¬munales, de reservas protegidas y de jardines vallados.»27 Lo que im¬porta es la vitalidad de esta evolución. Mientras el terreno de juego se .. mantenga igualado para todos, existe un motivo para ser optimistas acerca del futuro.

Subestacion Ometepec

Actualmente se ha incrementado sustancialmente los precios de los transformadores de potencia por lo que se observa llevar a al practica la reutilizacion de estos equipos tan importantes.

Cada ves mas los precios de nuevos transformadores de potencia, son muy elevados, lo que nos hacer analizar la optimizacion de los recursos con los que se cuenta, una de las acciones que realiza CFE en México es la modernizacion de los transformadores de potencia, con equipos que tienen mas de 30 años de servicio y con los diagnosticos que se obtienen con los nuevos equipos de prueba, como es la reactancia de dispersion, resistencia ohmica, factor de potencia, resistencia de aislamiento, rigidez dielectrica y corriente de excitación, con toda esta informacion se toman las decisiones para los trabajos de modernizacion con una inversion del 25% del valor del equipo, cuando el costo de la inversion rebasa con esta por arriba del 60% del costo del equipo se debe esta pensando en la sustitucion del mismo.

Nuestra comunidad brinda una oportunidad de observar las reglas que gobiernan la sociedad y, hasta donde seamos capaces, reescribirlas como mejor parezca que se adaptan a nosotros», dijo Philip Linden a Lawrence Lessig, escritor y profesor de Derecho en Stanford, al sentar¬se en una sesión de preguntas en el anfiteatro de un escenario nuevo fas¬cinante. Lessig asintió con un gesto de aprobación. Este último, que tenía algo de héroe popular por aquellos lares, iba a hacer una aparición especialmente programada para comentar sus libros, Por una cultura li¬bre y The Future o/Ideas, con un grupo de varios cientos de residentes. Philip Linden, su anfitrión, fue uno de los primeros usuarios de esta co¬munidad pionera:
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-Para quienes estén aquí y no lo sepan, Lawrence ya ha influido en la historia de nuestra comunidad -comentó Linden al presentar a Lessig a sus compañeros-. Celebramos una reunión en 2003 para re¬flexionar sobre nuestro futuro y Lawrence tuvo la amabilidad de asis¬tir para transmitimos sus opiniones sobre la propiedad intelectual, los bienes inmuebles y cómo deberían ser las cosas. Poco después, cedi¬mos los derechos de propiedad intelectual a los creadores y adoptamos el sistema actual de propiedad de la tierra.
-Bravo- replicó Lessig, saliendo a escena.
-Como han descubierto todas las sociedades libres, nosotros nos hemos dado cuenta, con el paso del tiempo, de hasta qué punto nues¬tra comunidad es un país en vías de desarrollo -comentó Linden- y, si queremos triunfar, cómo debemos tomar las decisiones que nos per-mitan avanzar a todos.
-Por eso las personas que están aquí son tan importantes para este debate -afirmó Lessig, con tono alentador-o Debéis conseguir que los políticos despistados sean conscientes de lo que las leyes del si¬glo XIX están haciendo al siglo XX -prosiguió animándose-. No lo ven. Creen que están parando los pies a «piratas» cuando lo que hacen es impedir cualquier tipo de creatividad.

En realidad, los residentes de Second Life son mucho más que sim¬ples <<usuarios.» Adoptan identidades virtUales, desempeñan roles y ac¬tividades ficticios e, incluso, crean empresas virtuales que reportan a unos 3.100 residentes unos beneficios netos anuales de 20.000 dólares por término medio. Robert Hof, redactor de BusinessWeek, define acer¬tadamente Second Life como «d descendiente profano de la película Matrix, el sitio web de redes sociales MySpace y el mercado de conpra¬venta on-line eBay».l Una jugador, que participa con el seudónimo Anshe Chung, dirige una promotora inmobiliaria virtual y los residentes pagan con dólares Linden, la moneda virtUal del juego, al comprar o vender las recargadas propiedades virtuales que diseña su empresa. Incluso a 300 dólares lin¬den por cada dólar, Chung hace muchos negocios. Hoy por hoy, las po¬sesiones de Chung, en dólares Linden y propiedades inmobiliarias vir¬tuales, superan el equivalente a un cuarto de millón de dólares. «Esta economía virtual de roles es tan fuerte que, llegados a este punto, debe importar técnicas y servicios de la economía real», aflrma.2
En Economía Digital, un libro de 1996, Don Tapscott introdujo el término prosumo para describir cómo se está desdibujando la diferencia entre productores y consumidores.’ Aunque muchos reconocen ahora la importancia de este avance, otros muchos siguen confundiendo todavía el prosumo con «centrarse en d cliente», donde las empresas deciden cuáles son las características básicas y los clientes modifican determina¬dos elementos, como la personalización del vehículo o de la exposición. Ni tan siquiera TiVo, que te convierte en «el programador» (o lo que es lo mismo, la persona que decide la programación televisiva), resulta tan fascinante como producir tus contenidos propios. En nuestra opinión, todo este enfoque centrado en el cliente, en líneas generales, no implica grandes cambios en la manera tradicional de hacer negocios.4

De hecho, los usuarios más avanzados ya no esperan a que les inviten a convertir un producto en una plataforma para sus propias innovaciones. Sencillamente, crean sus propias comunidades virtuales de prosumido¬res, donde comparten información sobre el producto, colaboran en pro¬yectos adaptados a sus gustos, participan en actividades comerciales e intercambian consejos prácticos, herramientas y modificaciones de pro¬ductos. Al aprender a sacar partido a una comunidad de prosumidores para obtener ventaja competitiva, el creador de Second Life, Linden Labs, ha roto la mayor parte de las reglas tradicionales de construcción de un vi¬deojuego multijugador y ha establecido una pauta de innovación realiza¬da por el cliente válida para todos los sectores industriales. Todavía no es el MMOG más grande, pero está creciendo con rapidez. Desde julio de 2006, el tamaño de Second Lire se aproximaba al del área metropolitana de Boston y tenía un crecimiento mensual de entre el 15 Y el 20 %. Aunque, en la mayor parte de los juegos multijugador, la ambienta¬ ción y el guión corren a cargo de un grupo reducido de diseñadores in¬ternos, Linden Labs se ha ido al otro extremo, abriendo su entorno de juegos de formas nuevas y radicales. Second Life no cuenta con un guión predeterminado y casi no hay restricciones con respecto a lo que pueden hacer los jugadores. Los residentes crean casi de todo, desde es¬caparates y locales nocturnos virtuales hasta ropa, vehículos y otros ele-mentos que se utilizan en el juego. De hecho, Linden Labs produce me¬nos del 1 % de su contenido y, actualmente, obtiene cada día más de 23.000 horas de esfuerzo de desarrollo «gratuito» por parte de los usua¬rios.
Los usuarios no ofrecen todo este trabajo a cambio de nada. En Se¬cond Life, todo lo que crea un residente es suyo. Aunque algunos juegos multijugador prohíben los intercambios reales de bienes virtuales, esta práctica está permitida en Second Lire, incluso se fomenta. Los pesos pesados del sector, como John Smedley, presidente de Sony Online En¬tertainment, afirman que ceder los derechos de propiedad intelectual a los usuarios sería como «apuntarte a un gimnasio y que te digan que eres propietario del equipo.» Sin embargo, para Linden Labs se trata de crear una economía gigante, espontánea y dirigida por los clientes que, actualmente, mueve unos 100 millones de dólares anuales.
El planteamiento del prosumo que utiliza Second Life para crear un negocio ofrece ventajas que no pueden reproducir los modelos de ne¬gocio con un férreo control. Tiene repercusiones importantes con me¬nos recursos; se expande por vías imposibles para los sistemas con dise¬ño centralizado; se beneficia de circuitos de retroalimentación difíciles de anular para los competidores; innova con mayor rapidez y posibilita que los interesados se impliquen en comunidades leales, porque los ju¬gadores crean las reglas del juego, ostentan la propiedad intelectual e, incluso, se ofrecen voluntarios para brindar asistencia al cliente.
Las empresas deberían seguir el camino iniciado por Linden Labs al construir un «producto» que invita a los clientes a colaborar y añadir va¬lor a escala masiva y les permite hacerlo. Estas posibilidades de añadir valor deberían extenderse a todo el ciclo vital del producto, empezando por el diseño y siguiendo con las oportunidades de comercio e innova¬ción impulsados por los clientes en el mercado de posventa.
Para los ejecutivos que estén preguntándose si esto va en serio, Se¬cond Life también lanza una advertencia. Igual que Second Life consti¬tuye una plataforma infinita para la innovación de los clientes, no para un producto, esta nueva generación de prosumidores considera d mun¬do como un lugar para la creación, no para d consumo. Esta nueva for¬ma de aprender e interactuar implica que considerarán d mundo como un escenario para sus propias innovaciones. Al igual que se pueden gi¬rar y combinar las caras de un cubo de Rubik, los prosumidores recoM¬gurarán sus productos en función de sus necesidades. Consideran una abominación los artículos estáticos, inamovibles y no editables, ideales para acabar en la basura de la historia de siglo xx.

Los CLIENTES COMO COLABORADORES EN LA INNOVACIÓN

La idea según la cual las personas que utilizan productos deben con¬tribuir a su diseño y producción no es completamente nueva. En la his¬toria de la invención se han producido muchos episodios de creatividad impulsada por d usuario, como bien han señalado estudiosos como Eric von Hippd, profesor del MIT. En la Inglaterra de principios del si¬ glo XIX, los creadores de las máquinas de vapor Cornish colaboraron abiertamente con propietarios de minas para mejorar la eficacia de las máquinas de vapor que se utilizaban para extraer d agua de las minas de carbón. En Estados Unidos, tanto la producción masiva de acero en la década de 1870 como la invención dd ordenador personal en la déca¬da de 1970 fueron precedidas por largos períodos de reflexión abierta en la comunidad de usuarios y técnicos. En estos casos, se introducía la tecnología en las aplicaciones y surgían rápidamente nuevos sectores in¬dustriales, porque los técnicos comentaban abiertamente y compartían los proyectos en los que estaban trabajando. Otros estudios han puesto de manifiesto el importante papel que desempeñan las personas con aficiones y los creadores «no profesiona¬les» en el avance de la tecnología. Ojeando las páginas de una edición de 1950 de Popular Science se descubre un enorme tesoro de innovación realizada por aficionados en ámbitos como la electrónica o los instru¬mentos y mecanismos científicos. Incluso el Ford modelo T que podía conseguirse de cualquier color siempre y cuando fuera negro) estaba sometido a una intensa personalización por parte de los clientes, una tendencia que continúa en la actualidad en comunidades cada veu: más numerosas de aficionados al automovilismo y tiendas especializadas en la posvenda de automoción; y, por supuesto, en programas de MTV como Pimp My Ride (MTV Tuning, en su versión europea).
No obstante, esta reticencia lleva camino de cambiar, ya que están convergiendo dos fuerzas que vienen a perturbar el statu quo. La pri¬mera, como ya hemos explicado, es que los usuarios utilizan Internet como escenario para crear comunidades de prosumidores; por lo tanto, lo que antes era una actividad marginal cada vez sale más a la luz. La segunda es que las empresas están descubriendo que los <<usuarios pun¬teros» -personas que amplían los límites de la tecnología existente y que, a menudo, crean sus propios prototipos de productos durante d proceso- suelen desarrollar modificaciones y ampliaciones de los pro-ductos que, a la larga, acaban gustando a los mercados mayoritarios.’

En otras palabras, los usuarios punteros actúan como señal que indica adónde se dirige el mercado dominante. Las empresas que aprendan a aprovechar la perspicacia de estos usuario~ punteros obtendrán venta¬ja competitiva. BMW, por ejemplo, contrata a miles de profesionales de la I+D y cuenta con un taller entero en Silicon Valley dedicado a la producción de software para automóviles. Sin embargo, cuando llegó el momento de reconsiderar las características telemáticas de futuros modelos (como sistemas de navegación GPS), la empresa publicó en su página web un programa de diseño digital para que los clientes interesados se animaran a diseñarlos en su lugar. Miles de personas contestaron y compartieron sus ideas con los ingenieros de la empresa, muchas de las cuales se han convertido desde entonces en iniciativas valiosas. Actualmente, BMW ofrece una «agencia virtual de innovación» en su página web, donde pe¬queñas y medianas empresas pueden presentar ideas con la esperanza de entablar una relación continuada. Aunque, indudablemente, no utilice tecnología tan puntera como BMW, J ohn Fluevog es diseñador de zapatos de alta calidad. Tal vez no haga la competencia a Nike, pero sus zapatos de fama mundial llevan desde 1980 vendiéndose muy bien entre una base de clientes en expan¬ sión. Inspirado por el fenómeno Linux, Fluevog ha creado calzado libre (aunque el proceso únicamente se asemeja a grandes rasgos a los utili¬zados por la comunidad de software libre). Los clientes someten a con¬ sideración sus diseños y los mejores llegan al proceso de producción.

La colaboración de los clientes en la innovación se convierte en autoservicio

David Pescovitz, editor de Make (una revista y un blog dedicados al panorama de la innovación propiciado por el «hazlo tú mismo» [HTM; DIY por las siglas en inglés]), afirma que el fenómeno HTM está explosionando con las comunidades de prosumidores fonnadas en tomo a productos que van desde el Toyota Prius al iPod de Apple: «Todos los días se forman comunidades, en parte porque la tecnología lo posibili¬ta». No hay necesidad de que los usuarios innoven aisladamente o esperen hasta la siguiente reunión mensual de aficionados a la electrónica para compartir sus productos personalizados. Pescovitz también desta¬ca el halo de prestigio y el sentido de pertenencia social que se desarro¬lla en el seno de las comunidades de prosumidores. <<La gente se emo¬ciona mucho cuando modifica un producto, hace algo único, se lo enseña a sus amigos y consigue que otras personas adopten sus ideas», comentó. Hasta Hollywood está involucrando. En 2006, la película de culto Snakes on a Plane implicó al público en numerosos aspectos del filme, desde la redacción del guión hasta el marketing. Los seguidores del ac¬tor Samuel 1. J ackson convencieron a los productores para que inserta¬ ran líneas en el diálogo y crearon un mensaje de voz personalizado para que Jackson se lo enviara a sus amigos. Esto llevó a un bloguero a pro¬clamar que estamos siendo testigos de cómo pasamos de «oír el anun¬cio, ver la película, comprar el vídeo, conseguir la camiseta y el imán para la nevera» a «crear el anuncio, rodar la película en colaboración, montar el vídeo, diseñar la camiseta y hacer el imán para la nevera».7 Una de las primeras comunidades de prosumidores, que todavía se cuenta entre las más activas, se formó en tomo a los productos de Lego. La propia empresa Lego se ha convertido en punta de lanza de cómo conseguir que los clientes se impliquen a fondo en la colaboración para crear e innovar productos. Aunque quizá sea más famosa por sus pe¬queños bloques de plástico interconectables, la empresa cada vez se centra más en juguetes de alta tecnología. Con Mindstorms, por ejem¬plo, los usuarios construyen robots reales con bloques programables que pueden convertirse en máquinas andantes de dos patas o, simple¬ mente, en cualquier cosa que una mente adolescente pueda imaginar. Cuando se lanzó por vez primera el producto en 1998, a los ejecutivos de marketing les sorprendió descubrir que los robots de juguete tenían éxito no sólo entre los adolescentes, sino también entre adultos aficio¬ nados a la robótica ansiosos por mejorarlos.

A las tres semanas de su lanzamiento, ya habían surgido grupos de usuarios y los más inquietos habían sometido a ingeniería inversa y re¬programado los sensores, los motores y los dispositivos de control en el núcleo del sistema robótico de Mindstorm. Cuando los usuarios envia…. ron sus sugerencias a Lego, la empresa, en un principio, amenazó con llevarlos a los tribunales. Cuando los usuarios se rebelaron, Lego final¬mente se tranquilizó y, a la larga, acabó incorporando las ideas de los usuarios. Incluso llegó a incluir un «derecho a "modificar"» en la licen¬cia del software de Mindstorm, que concedía a los aficionados un per¬miso expreso para dejarse llevar por la imaginación.
La empresa se beneficia enormemente del trabajo realizado por su red de negocios voluntaria. Cada vez que un cliente publica una nueva aplicación para Mindstorms, el juguete adquiere más valor. Mads Nip¬per, vicepresidente ejecutivo de Lego, lo define como «un paradigma de negocio totalmente distinto. Aunque a los usuarios no se les paga por ello -afirma-, mejoran las sensaciones que pueden experimentarse con el equipo básico de Mindstorms; es una manera estupenda de con¬ferir más emoción al producto». Siempre hemos pensado que Lego de¬bería incorporar al departamento de diseño a sus seguidores más apa¬sionados. Y, cuando llegó el momento de desarrollar una nueva versión de Mindstorms, NXT, en 2005, hizo precisamente eso, al adoptar a cua¬tro de los usuarios más prolíficos como empleados de Jacto durante los once meses que duró el ciclo de desarrollo.
La experiencia de Mindstorms ha tenido tanto éxito que Lego ha trasladado las prácticas de desarrollo centradas en el cliente a los ju¬guetes Lego de bloques más convencionales, con un servicio que per¬mite a los clientes diseñar sus propios juegos de Lego personalizados. Los usuarios ya no tienen necesidad de someterse a la tiranía de los kits prediseñados. Con el nuevo sistema Lego Factory que se puso en marcha en 2005, los clientes acceden a un almacén virtual de piezas de Lego con las que diseñar, compartir y comprar maquetas persona¬lizadas.
El proceso se asemeja un poco a revelar el código fuente de Lego: simplemente se descarga de forma gratuita el programa de diseño de maquetas en 3D que permite diseñar un juguete virtual, con tantos bloques como el usuario desee. Si sube la Mona Lisa a la página web de Lego, usted -y cualquier otro aficionado a este juego- puede pe¬dir d kit para crearla, junto con las instrucciones de montaje perti¬nentes.

EL DILEMA DEL PROSUMO: CONTROL VERSUS MODIFICACIONES DEL CLIENTE

El prosumo parece una propuesta con la que todos salen ganando. De hecho, ¿qué posibilidades hay de perder? Los clientes consiguen más de lo que quieren y las empresas consiguen I+D gratis. Pero no todo está tan claro como podría parecer. A medida que proliferan las comunidades de prosumidores, las empresas se enfrentan a decisiones cada vez más difíciles sobre cómo interactuar con ellas. ¿Siempre es una buena noticia que los clientes produzcan innovación? ¿Qué ocurre cuando las modificaciones y ampliaciones que desarrollan los clientes entran en conflicto con los imperativos empresariales de una compañía? ¿Deberían las empresas oponerse a las comunidades de prosumidores, ignorarlas, unirse a ellas o, incluso, tratar de formar cooperativas con ellas? Lego ha tenido suerte; sin embargo, para algunas empresas, estos interrogantes resultan angustiosos y desconcertantes.
Tomemos el ejemplo del iPod de Apple. Este reproductor multime¬día omnipresente en la actualidad es uno de los dispositivos dectrónicos más populares que han surgido en la última década. Decenas de millo¬nes de consumidores de todo d mundo utilizan el icónico reproductor para llevar consigo archivos y música. Ha supuesto un formidable éxi¬to para Apple. Junto con la biblioteca de música digital iTunes que lo complementa, d iPod ha infundido vitalidad a la empresa, al tiempo que ha transformado sin ayuda de nadie tanto el sector de la música como el de la electrónica de consumo.
Aunque tal vez no resulte sorprendente en los tiempos y la época en que vivimos, los clientes de Apple son más ambiciosos si cabe. Los usua¬rios punteros siempre han dado por supuesto que el iPod podría ser mucho más que un reprodutor de música digital. A fin de cuentas, el iPod es un recio componente de hardware con un disco duro de gran capacidad. Habría sido una pena limitado a la reproducción de archivos de música, cuando eran posibles tantas otras aplicaciones. ¿Por qué no transformar d iPod en un ordenador «ponible» de uso general que con¬tuviera desde videojuegos hasta la Wikipedia?
Los ordenadores <<1JOnibles» multiusos puede que todavía formen parte del plan de juego de Apple (después de todo, Apple se ha asocia¬do con Nike para integrar d iPod en la famosa línea de ropa deportiva). Sin embargo, es bien sabido que la empresa guarda un hermético silen¬cio sobre d mapa dd producto y es comprensible que esté disfrutando dd éxito de sus aplicaciones musicales. Algunos usuarios se impacien¬taron y se atrevieron a utilizar d iPod como plataforma para sus propias innovaciones. El problema para los usuarios atrevidos radica en que el iPod es un sistema cerrado. No hay documentación sobre d software ni aplicaciones que ayuden a los desarrolladores a convertirlo en algo dis¬tinto. Por supuesto, esto nunca ha supuesto un obstáculo para los usua¬rios y, como cabía esperar, han metido mano en d problema¡ de hecho, en d sentido literal de la expresión. Ya sea modificando la carcasa, ins¬talando software personal o abriéndolo para doblar la memoria, los usuarios están transformando d omnipresente reproductor multimeda y convirtiéndolo en algo único. Decenas de miles de usuarios se reúnen en foros de Internet para intercambiar ideas y coordinar acciones. De las cientos de modificaciones promovidas por los usuarios que han sur¬gido, la más potente es un programa denominado Podzilla que, básica¬mente, se trata de una versión muy limitada de Linux con una interfaz gráfica de usuario que funciona en las diminutas pantallas de los iPod.8 En cuanto los usuarios han instalado la modificación, pueden iniciar d iPod normalmente o abrir Podzilla para conseguir un entorno Linux de bolsillo. Podzilla transforma por completo el iPod y permite que dusuario visualice imágenes, juegue a muchos juegos y grabe audio con calidad de CD conectando un micrófono (Apple limita la capacidad de grabación de audio dd iPod únicamente a 8kHz). Si se le añade un te¬clado que pueda conectarse a la toma de altavoces, puede convertirse en
una PDA con todas sus funciones, capaz de editar calendarios, libretas de direcciones y correos dectrónicos. Posiblemente su logro más desta¬cado sea d reproductor de vídeo DIY (<<Do It Yourself» o «Hazlo TúMismo»), que se lanzó mucho antes de que tan siquiera corrieran ~_ mores sobre el Video iPod de Apple.
Con Podzilla, los usuarios obtienen aplicaciones en cantidad. Ade¬más de posibilitar la instalación de juegos como Othello, Pong, Tetris o Asteroids, los hackers han adaptado Doom para que pueda utilizarse en d aparato, aunque a la desesperante velocidad de tres o cuatro ¡rames por segundo. Otra aplicación, denominada PodQuest, permite descar¬gar instrucciones para orientarse en la conducción de Google Maps, MapQuest, Yahoo Maps y demás sitios parecidos. A todo el mundo le encanta la Wikipedia. Ahora, con Encyclopodia es posible introducirla en el iPod y llevarla a todas partes. Los usuarios más atrevidos han re¬sudto, incluso, cómo multiplicar por dos la memoria de cuatro gigaby¬tes del escaso iPod Nano. Lo único que hay que hacer es comprar un Nano roto en eBay, extraer el chip de memoria, soldarlo a la ranura li¬bre dd Nano que funciona y reiniciarlo¡ ¡esta modificación sólo es para usuarios avanzados!
Sólo Steve Jobs sabe con seguridad el paso siguiente que quiere dar Apple con el iPod. La empresa ya ha entrado por la puerta grande al mercado del vídeo portátil. Los analistas especulan con que Apple utili¬ce las futuras generaciones del iPod para introducirse también en el mercado de telefonía móvil. Mientras la empresa planea su .próximo movimiento, no cabe duda de que está observando de cerca a sus co¬munidades de usuarios punteros y tomando como referencia lo que ha¬cen con el dispositivo.
Al mismo tiempo, a los ejecutivos de Apple debe preocuparles que, si los usuarios pueden modificar la ingeniería del producto para incor¬porar lo que parece una variedad ilimitada de características y capaci¬dades nuevas, los clientes no se sientan motivados para gastar más dine-ro en la tienda Apple y actualizar sus versiones del iPod. Cualquier medida destinada a abrir la arquitectura cerrada del iPod acaba ponien¬do en peligro tanto la viabilidad de su actual modelo de negocio como la futura estrategia de productos de Apple.

Modificaciones de los clientes y aplicaciones caseras

Apple no está sola en sus denodados esfuerzos por entender cómo debe tratar a unos clientes cada vez más inteligentes, impacientes, jóve¬nes y técnicamente sofisticados, que insisten en llevar la tecnología allí¬mite. La famosa Play Station Portable (PSP), de Sony, también se ha convertido en plataforma para una amplia variedad de modificaciones de clientes que, de forma precoz, amplían las posibilidades de la conso¬la de videojuegos portátil.
Igual que los aficionados al iPod y a Minsdstorms de Lego, los clien¬tes de Sony no iban a tardar mucho en entrar en el sistema. A los pocos días de ponerse a la venta, los fanáticos de la PSP ya estaban añadiendo sin autorización nuevas capacidades y características. En la actualidad, los usuarios de la PSP acuden en masa a Internet para intercambiar apli¬caciones caseras y juegos en una gran cantidad de páginas web desarro¬lladas por usuarios. Algunas de las modificaciones de usuarios más inge¬niosas han convertido la PSP en un potente reproductor de música, un dispositivo WiFi y un navegador web. Incluso los relativamente novatos en esto pueden disfrutar de estas ampliaciones inteligentes siguiendo instrucciones preparadas con sumo cuidado.
Sony llega más lejos que Apple a la hora de denunciar explícitamen¬te la inventiva de sus clientes. La empresa ha llegado, incluso, a tomar medidas para cerrar de forma retroactiva su plataforma PSP. Por ejem¬plo, antes de que los usuarios carguen los últimos juegos y periféricos de Sony, deben actualizar el firmware (el sistema operativo que controla el funcionamiento de la PSP). Los decepcionados clientes se enteraron después de hacerlo de que el nuevo firmware de Sony deshabilitaba to¬dos los juegos y aplicaciones caseras que tanto les había costado desa-rrollar en anteriores versiones. Inevitablemente, era luchar por una cau¬sa perdida: los hackers «craquean» las nuevas versiones de /irmware casi con la misma rapidez con que Sony las lanza al mercado. Sin embargo, cuando los medios de comunicación le preguntaron por qué la empresa inutiliza reiteradamente características que confieren más atractivo a la PSP para los clientes, un representante de Sony sólo atinó a balbucear:
«Los consumidores deberían ser conscientes de que introducir modifi¬caciones o aplicaciones caseras puede causar daños a la unidad PSP e invalidar la garantía». Por supuesto, la guerra de Sony contra las modificaciones de sus productos no tiene nada que ver con garantías, sino con su moddo de negocio. Igual que Apple, d moddo de negocio de Sony no sólo está li¬gado a las ventas de aparatos, sino a las ventas complementarias de con¬tenidos y periféricos para la PSP; y, sobre todo, en d caso de Sony, allu¬crativo mercado de juegos para la consola. Permitir que los usuarios desarrollen sus propias fuentes de entretenimiento para la PSP equiva¬le a canibalizar su oferta de productos. Y, al igual que Apple, Sony teme perder el control de sus plataformas y, tal vez, incluso, crear oportuni¬dades para nuevos competidores.

Integrar la fuerza de los consumidores

Así pues, d dilema dd prosumo es d siguiente: una empresa que da carta blanca a sus clientes para que introduzcan modificaciones corre el riesgo de canibalizar su moddo de negocio y perder d control de su pla¬taforma. Una empresa que lucha contra los usuarios mancilla su reputa¬ción y cierra la puerta a una fuente de innovación potencialmente valio¬sa. A Apple y Sony puede parecerles que la segunda opción constituye un riesgo aceptable siempre y cuando las modificaciones se mantengan como un fenómeno marginal. Y es que, después de todo, los hackers de productos siguen siendo una pequeña minoría de clientes y todavía no hay demasiadas pruebas de que las modificaciones de productos y las aplicaciones caseras estén filtrándose a la mayoría. Aun así, cualquier empresa que considere que d statu quo se mantendrá por mucho tiem¬po se equivoca. La introducción de modificaciones en los productos no ha hecho más que empezar.
Las empresas inteligentes atraerán a los clientes hacia sus redes de negocio y les asignarán papeles importantes en d desarrollo de la si¬guiente generación de productos y servicios. Esto puede implicar tener que reajustar los moddos de negocio y modernizar los procesos internos para posibilitar una colaboración más efectiva con los usuarios. Sin duda, también implica evitar la práctica de Sony de deshabilitar las in¬novaciones de los clientes. Y, aun así, es poco sacrificio a cambio de mantener la lealtad del cliente con el negocio.9 De hecho, la oportuni¬dad de generar activos ecosistemas de clientes donde los usuarios con. tribuyan a proponer, poner en práctica e, incluso, comercializar nuevas características de productos representa un nuevo campo, sin explotar en su mayor parte, que pueden aprovechar las empresas con visión de fu¬turo. Volveremos a desarrollar algunas de estas ideas en la conclusión de
este capítulo. Por el momento, pasamos a abordar el auge de los oyen¬tes-artistas y la explosión cambriana de la creatividad.

Los OYENTES-ARTISTAS Y LA EXPLOSIÓN CAMBRIANA DE LA CREATIVIDAD

Los aficionados al Lego y a introducir modificaciones en el iPod nos ofrecen una pequeña muestra de esta nueva ética de los prosumidores e, igualmente, tanto de los retos como de las posibilidades que plantea en distintos sectores. Con todo, tal vez el terreno más emocionante y am¬plio donde se plasma la creatividad de los usuarios se encuentra en In¬ternet, donde material gráfico, música, fotografías, relatos y vídeos de aficionados constituyen una explosión de innovación cultural que circu¬la a través de blogs, wikis, podcasts, sitios de televisión por Internet y una gran variedad de canales de distribución peer-to-peer.
Esta profusión de creatividad rica y diversa está motivada por la convergencia de redes peer-to-peer, aparatos digitales asequibles, soft¬ware libre, herramientas de edición fáciles de utilizar, almacenamiento económico y ancho de banda a precios razonables. El resultado es que los usuarios pueden crear y compartir contenidos para divertirse; los in¬dividuos con opiniones pueden influir en los temas que se abordan en los medios de comunicación; y los sitios de comunidades con publicidad pueden reducir de manera notable un rédito que normalmente destina¬rían a grandes grupos de comunicación. Esto ha enfrentado a las empresas de comunicación con sus clientes. De hecho, en ningún otro sector resulta tan acusada la tensión entre la fuerza actual de los productores y la fuerza cada vez mayor de las co¬munidades autoorganizadas de clientes. Nada ilustra mejor las ventajas y desventajas del prosumo que la creciente propensión de los jóvenes a crear mosaicos fluidos y participativos de contenidos musicales en sus propias creaciones, únicas y sugerentes. Llamémoslo «la cultura de la re-mezcla».
A Lawrence Lessig le gusta recordar a la gente que la remezcla cul¬tural no tiene nada de nuevo. «Desde tiempos inmemoriales, las perso¬nas se han implicado en el acto de remezclar su cultura -afirma Les¬sig-. Lo hacen de maneras sencillas y obvias, como ver una película y contar otra vez la historia a sus amigos o utilizar una serie de televisión como base para una referencia cultural o un chiste; pero lo importante es que constantemente utilizan esa cultura en la vida cotidiana y la com¬parten con otras personas en las conversaciones diarias.»
tarla y mezclarla con otros elementos. Pero, sobre todo, remezclar mú¬sica es ser productor, participar en la empresa creativa y compartir la creación con otras personas. «Esto es lo que está haciendo la tecnología digital-comenta Lessig-. Está ampliando hasta el infinito la capaci¬dad tecnológica de participación en este tipo de obra creativa.» Incluso el gran Renacimiento italiano del siglo XV palidecería en comparación si se permitiera florecer a todas estas energías creativas.
¿De dónde procede esta cultura de la remezcla? Podría mantenerse
que su encarnación moderna se inicia con el hip-hop. Ya desde princi¬pios de la década de 1970, los artistas de esta corriente musical empeza¬ron a mezclar y combinar ritmos de distintas fuentes, añadiéndoles en¬cima su propia melodía rítmica. Esta nueva forma artística cosechó un gran éxito entre los jóvenes y, en la actualidad, constituye uno de los gé¬neros más lucrativos para la industria musical.
A pesar de su creciente popularidad, o tal vez gracias a ella, este no¬vedoso planteamiento de la creación musical recibió bastantes críticas, entre las que merecen destacarse las expresadas por los artistas y em¬
presas discográficas descontentos porque los raperos «sampleaban» sus obras. Como explicó hace poco d productor de Public Enemy, Hank Shocklee: «Cogíamos una trompeta por aquí, un punteo de guitarra por allá; podíamos coger también algo de letra, un golpe de tambor por otro lado. Todo era a base de pedazos y fragmentos».lo Los artistas de hip-hop aseguraban que d uso era legítimo, mientras que las discográficas afirmaban a gritos que los samples de dos segundos de un ritmo, mdodía o sonido pegadizo vulneraban sus derechos de autor. Las discográficas salieron vencedoras en los tribunales y, actual¬mente, es preciso solucionar legalmente los samples de cualquier dura¬ción o clase (no sólo los reconocibles) con los propietarios de los dere¬chos de autor antes de sacar al mercado una canción o un álbum. Muchos miembros de la industria temen que los obstáculos legales estén congdando la innovación musical. Durante d apogeo dd hip-hop los productores innovadores mezelaban literalmente cientos de samples y cortes para crear un mosaico sonoro que formaba una nueva canción. En la actualidad, d coste de legalizar los samples y producir álbumes está incrementándose con tanta rapidez que nunca llegaremos a escu¬char las obras más creativas.l1

DJ de habitacion

A pesar de todo, como ocurre con la mayor parte de las formas de cultura popular que se enfrentan a condena oficial, de hip-hop sigue ga¬nando popularidad y sus derivados no dejan de aparecer en sitios nue¬vos. De hecho, a medida que prolifera d software para manipular y re¬mezlar música, han salido a la luz cientos de DJ y compositores de habitación para elaborar sus propias creaciones «de pop bastardo». «No necesitas distribuidor -comenta Mark Vidler, conocido en d mundo profesional como Go Home Productions-, porque la distribución es Internet. No necesitas sello discográfico, porque es tu habitación y no necesitas un estudio de grabación, porque es tu ordenador. Tú mismo lo haces todo.»12
La forma más popular de creatividad «hazlo tú mismo» es lo que los participantes denominan mashups (temas que consisten íntegramente en rerI)ezclas de otros temas), bootlegging (grabaciones ilícitas), <<pop bas¬tardo» y otras denominaciones más. El elemento común es que los aspi¬rantes a artistas fusionan digitalmente canciones de géneros completa-mente distintos para producir singles moridos y, cada vez más, álbwnes enteros de remezclas.
¿Apetece dar un nuevo enfoque a la trillada colección de los Bea¬des? Se puede probar con Grey Album, de DJ Tanger Mouse, que con¬siste íntegramente en samples retorcidos dd White Album de los Beades fusionados con la voz dd hit de Jay-Z The Black Album. O la rapera ba¬canal Missy Elliott combinada con las lúgubres mdodías dd grupo de rock inglés J oy Division o la eufórica voz de Madonna superpuesta so¬bre un chirriante tema de los Sex Pistols.
¿Poco ortodoxo? Sí. ¿Piratería ilegal? Tal vez. ¿Innovador y diverti¬do? Sin duda alguna. De hecho, cada vez más amantes de la música es¬tán convencidos de que es d futuro de la música participativa. Incluso los críticos musicales están de acuerdo en que muchos mashups superan con creces la suma de sus partes. y, como d fenómeno ha ido ganando aceptación poco a poco, han salido a la luz amplias comunidades de creadores de mashups. Se unen en Internet de forma cada vez más nu¬merosa, donde ofrecen .con entusiasmo críticas de nuevas canciones, consejos para principiantes, pistas para encontrar capellas, asesoramien¬to legal, publicidad de acontecimientos relacionados con mashups y co¬mentarios generales sobre cuestiones en tomo al fenómeno.
Ahora, si las discográficas se dieran cuenta de las posibilidades que ofrece d fenómeno, se desvivirían por crear plataformas que fomenta¬ran las remezclas creativas, tal vez ofreciendo subscripciones para acce¬der a los mejores temas y herramientas. Sin embargo, como ocurrió an-tes con los artistas de hip-hop, los abogados han perseguido a los artistas del mashup como una jauría de perros rabiosos. <<El problema -comenta Lawrence Lessig- es que, según las leyes que protegen los derechos de autor, los mashups son ilegales y, con ma¬yor frecuencia, cuando las discográficas descubren artistas que trabajan con mashups, hacen lo que sus abogados les dicen que deben hacer, que es impedirlo y clausurarlo.» Es habitual que los artistas de los mashups pasen cantidades extraordinarias de tiempo produciendo un material su¬mamente creativo que tiene una consecuencia: promocionar la música subyacente. Aunque los artistas originales, los seguidores, los creadores y, en última instancia, las discográficas puedan llegar a beneficiarse, los sellos discográficos no lo aprobarán a menos que lo controlen. <; y, su versión en español: ) proporciona licencias que protegen la propiedad de los derechos de autor, al tiempo que se auto¬riza a terceros a hacer obras derivadas y se estipula si se permiten o no los usos comerciales y no comerciales, entre otras posibilidades. Si uno tiene una pista de audio y desea que otras personas la publiquen o ha¬gan un sample libremente, por ejemplo, sólo tiene que hacerse con una licencia de Creative Commons (CC) yel mundo podrá utilizarla con to¬tal libertad. Cada vez más artistas, escritores, músicos, fotógrafos y otros creadores son conscientes de los beneficios que supone esta opción más flexible y exenta de problemas. u
Creative Commons ha generado, incluso, una nueva plataforma para mashups llamada «ccmixter.org», donde los participantes pueden remezelar contenidos con licencia de CC y compartidos con la comuni¬dad. «Es una comunidad de personas que, simplemente, no existiría si
no fuera por este tipo de licencias -comenta Lessig-. En el pasado, si ponías todo este material en Internet y decías: “Venga, remezclarlo” , tardabas una semana en recibir una carta de la RIAA (Recording In¬dustry Association of America) donde te instaba a cesar la actividad. be manera que esto está dando una oportunidad efectiva a un tipo de crea¬tividad que, de otro modo, no se permitiría.»
Ya no son solamente artistas aficionados quienes están incorporán¬dose a la iniciativa. Están implicándose artistas consagrados como Da¬vid Byrne, los Beastie Boys, Nine Inch Nails y muchos más. Estos gru¬pos consideran las remezclas creadas por los seguidores como un modo de conectar con el público y, a su vez, ayudan a que los grupos amplíen su alcance y repertorio musical.
Los Beastie Boys, por ejemplo, llevan años publicando versiones a capella de sus canciones y animando a que sus seguidores las mezclen con sus propios temas. Las remezclas, que pueden utilizarse con fines no comerciales, se descargan en .
En octubre de 2004, el grupo dio un paso más cuando decidió recabar la ayuda de sus seguidores para hacer un documental sobre un concierto que iban a dar. De manera que el grupo reelutó a 50 seguidores por Inter¬net, los equipó con videocámaras Hi8 y los soltó por el Madison Square Garden. Las únicas instrucciones que recibieron los seguidores para do¬cumentar el concierto fueron: empezar a grabar cuando los Beastie Boys salgan al escenario y no dejar de grabar hasta que termine el concierto.
El producto final, un mosaico caleidoscópico de vídeo grabado por aficionados titulado Awesome: 1 FuckinJ Shot That!, fue montado a toda prisa por uno de los miembros del grupo, Adam Yauch (alias MCA o Nathaniel Hornblower} a partir de más de sesenta ángulos y cien horas de imágenes.14 El coproductor de la película, J ohn Doran, lo denomina <<la democratización de la cinematografía».
-.
Por supuesto, «democratización» es una palabra que suscita temor a quienes están acostumbrados a un control blindado de la creación y la distribución musical. <<Pero en algún momento –comenta J ohn Griffin, antiguo responsable de tecnología de Geffen Records-, la industria musical deberá darse cuenta de que en una mano abierta se abarca mu¬cho más que en un puño cerrado.» La música digital brinda la ocasión para que se den cuenta. Ofrece una oportunidad histórica de situar a artistas y consumidores en el cen¬tro de una inmensa red de creación de valor. Sin embargo, esta dinámica novedosa ha puesto patas arriba la industria discográfica. En lugar de construir modelos de negocio nuevos y atrevidos en tomo al entreteni-miento digital, la industria ha construido modelos de negocio en tomo a la persecución judicial de sus clientes. Sin embargo, con unos artistas que cada vez son más contrarios a las demandas que entabla la industria dis¬cográfica, parece que cobra fuerza la opción de otra salida más viable.
De hecho, la saga d~ la industria musical sirve para ilustrar un prin¬cipio fundamental: el valor del cliente, y no el control, es la respuesta en la economía digital. La industria musical-y, de hecho, todos los secto¬res industriales- deben resistir la tentación de imponer su voluntad a los consumidores por pura conveniencia o, peor aún, como consecuen¬cia de una falta de inventiva y agilidad. En lugar de eso, los sellos disco¬gráficos deben desarrollar modelos de negocio y ofertas basados en In¬ternet, con la adecuada combinación de bienes «libres», control del consumidor, versiones y productos y servicios auxiliares. Esto incluye nuevas plataformas para las remezclas de aficionados y otras formas de participación de los clientes en la creación y distribución musical.

NOSOTROS SOMOS LOS MEDIOS

El auge del periodismo realizado por ciudadanos y medios de co¬municación controlados por consumidores ofrece un ejemplo más de cómo la colaboración y la creación cooperativa están borrando los lími¬tes previos entre empresas y consumidores. En un mundo donde lo úni¬

co que se necesita es un teléfono con cámara para contar lo que ocurre a nuestro alrededor, ya no resulta tan sencillo catalogar el rol de una persona. En el paradigma del prosumo emergente, una persona alterna con total fluidez las funciones de consumidor, participante y creador. Consideremos algunos ejemplos. YouTube es el último ejemplo de una oferta de televisión por Inter¬net con la que resulta ridículamente fácil publicar, reproducir y com¬partir videoclips en Internet. Cualquiera puede publicar un vídeo en el portal y millones de usuarios disfrutan con la oportunidad de elogiar los vídeos más ingeniosos, mientras los menos ingeniosos reciben severas críticas. Los vídeos que realmente tienen éxito se propagan con la in¬tensidad de un virus, atrayendo a millones de espectadores que piden a voces comprobar por qué no se habla de otra cosa. Todo cobra forma de manera un tanto anárquica y nada ceremoniosa. Y, aun así, con un público mundial que aporta todos los programas, la programación y los comentarios, sólo la experiencia que supone navegar por YouTube ya constituye un entretenimiento novedoso en sí mismo.
En el momento de redactar esta obra, YouTube estaba ofreciendo una vario pinta colección de películas caseras, filmes independientes y contenidos piratas en vídeo. Los usuarios pueden ver desde secuencias con sus jugadores de fútbol preferidos hasta soldados estadounidenses grabando escenas de combate en Irak. Aunque gran parte de los con¬tenidos originales sean de aficionados, visionarlos puede resultar sor¬prendentemente cautivador. Por supuesto, todos los miembros de la ge¬neración Net están ahí y muchos lo utilizan para compartir sus vídeos caseros con amigos (o con cualquiera que le interesen). Los acuerdos con Hollywood que hay en ciernes podrían aumentar la popularidad del
servicio y convertir a YouTube en un importante centro de distribución. Con más de 100 millones de reproducciones diarias, una cifra que va en aumento, parece probable que acabe convirtiéndose en una fuerza que deba tenerse en cuenta.
Otro ejemplo precoz e importante de cómo los consumidores están reconfigurando el sistema de los medios es Slashdot, donde un cuarto de millón de personas sube noticias de interés para un público mundialformado por entusiastas de la tecnología y programadores. El valor de cada noticia en concreto se determina a partir de las votaciones que otorgan los lectores y los moderadores dd sitio web. El tráfico es tan in¬tenso que la expresión to be slashdotted ha entrado en el léxico de la lengua inglesa para indicar que el sitio web propio ha recibido una enor¬me cantidad de visitas gracias a una sola mención en Slashdot. Si Slashdot es el abuelo de los sitios web con noticias tecnológicas recopiladas por lectores, digg es el niño prodigio. Se parece mucho a Slashdot, salvo en que digg es más igualitario. Slashdot posee una es¬tructura editorial vertical. Sólo los editores pueden seleccionar las noti¬cias remitidas por los usuarios para que se visualicen en la página prin¬cipal. Los visitantes no pueden ver todos los artículos que envían los usuarios, ni tampoco pueden votarlos. En cambio, digg es sencillo y democrático, lo cual resulta muy gra¬to. Los miembros se recomiendan mutuamente artículos interesantes publicando vínculos con el sitio de digg. Una sana competencia por des¬cubrir buenos artículos convierte a digg en una activa fuente de noticias tecnológicas oportunas. «Los miembros se llevan d mérito de ser los primeros en encontrar noticias -comenta JeffJarvis, consultor de me¬dios, bloguero y entusiasta participante en digg-, lo que implica que tienes a más de 150.000 redactores compitiendo por encontrar rápido d material bueno. En cuanto los artículos aparecen publicados en digg, los miembros clican para consultarlos y desencadenan un tsunami de tráfico a cada ar-tículo. Un vínculo en la página principal puede saturar un servidor du¬rante días. El efecto es el mismo que el de la expresión inglesa being slashdotted, salvo que los miembros lo denominan «el efecto digg». Los usuarios ejercen el control editorial pulsando d botón «digg» de las noticias que les gustan. Los artículos que reciben más «diggs» as¬ cienden a la página principal y, de este modo, la comunidad la actualiza de forma colectiva. Podría decirse que d editor es la comunidad.
J arvis afirma que su hijo de 14 años es «adicto a digg» y le parece es¬tUpendo. «Demuestra que a los jóvenes les preocupan las noticias -co¬menta-o Puedes ir a digg.comlspy y ver al público pululando alrededor de las noticias que les gustan. Mi hijo puede ver los artículos que gust~n a sus amigos y yo puedo suscribirme a un leed de los artículos que le gustan. Las noticias vuelven a ser una actividad comunitaria.»16
¿Por qué está ocurriendo esto en digg y no en la CNN o el New York Times? Es sencillo: los creadores de digg han aprendido a conver¬tir las noticias en un pasatiempo social. Y, como todas las demás facetas de sus vidas, los prosumidores quieren participan en la conversación.
A los fanáticos de la tecnología les gusta pelearse por decidir si Slashdot o digg tienen el mejor modelo. Slashdot tiene fama por los co¬mentarios de calidad y muy técnicos. Digg, en cambio, es conocido por su inmediatez y por la mera cantidad de artículos que se añaden (miles cada día). A pesar de las diferencias, ambos sitios consiguen que la ma¬
.yor parte de los medios informativos tradicionales parezcan reliquias ar¬caicas de una época pasada, sobre todo cuando se considera cómo inter¬actuan y se relacionan estos sitios con su público.
Tal vez sea porque, simplemente, los medios dominantes todavía no lo consiguen. J arvis afirma que los jefes de redacción de estos medios dominantes examinan los sitios como digg y les preocupa que lleguen a la portada historias de segunda fila. Pero ¿acaso los jefes de redacción están realmente en condiciones de superar el criterio colectivo del pú¬blico? Tal vez les preocupe que vaya un paso más allá. Dejaremos que los periodistas publiquen sus noticias directamente y que la comunidad decida cuáles tienen interés periodístico y. son importantes. Al fin y al cabo, si la comunidad es el mejor árbitro de la pertinencia, ¿son real¬mente necesarios los jefes de redacción?

SACAR PARTIDO A LAS COMUNIDADES DE PROSUMIDORES

El prosumo está convirtiéndose en uno de los motores de cambio e innovación más potentes que ha visto nunca el mundo de los negocios. La creación en colaboración con los clientes es como aprovechar el acervo de capital intelectual más excepcionalmente cualificado que se haya reunido nunca, un depósito de talento que muestra un entusiasmo tan intenso y excepcional por crear un buen producto o servicio como el que siente uno mismo. Pero lleva aparejadas nuevas reglas de proce¬dimiento y complicados desafíos para los modelos de negocio existen¬tes. Quien diga otra cosa no ha captado bien las implicaciones de la in¬minente revolución de los prosumidores.

Más que personalización: igual que el prosumo es algo más que mar¬keting disfrazado de defensa del consumidor, también va mucho más allá de la personalización del producto. La personalización se produce cuando un cliente consigue un producto estándar adaptado a sus espe¬cificaciones. La personalización masiva no tiene nada de malo: los clien¬tes consiguen productos a medida de unos usos específicos, mientras que las empresas consiguen mantener las economías de producción a gran escala.
El problema radica en que, por lo general, la personalización masi¬va implica mezclar y combinar unos componentes predeterminados, lo que reduce considerablemente la flexibilidad y la innovación para los usuarios. Por ejemplo, cuando uno pide un ordenador Dell, puede co¬nectarle el DVD que desee, pero sigue siendo un DVD. El verdadero prosumo supone una implicación más profunda y precoz en los procesos

de diseño (como en el caso de la próxima generación de Mindstorms, de Lego) y unos productos que faciliten modificaciones y remezclas (mas¬hups) por parte de los usuarios.

Perder el control: cada vez más a menudo, los clientes van a tratar el producto como una plataforma para sus propias innovaciones, ya se les dé permiso para hacerlo o no: Como ilustran los casos del iPod y la PSP, inventan nuevas maneras de crear valor adicional colaborando y com¬
partiendo información. Con el tiempo, el valor se traslada desde el pro-’
ducto o servicio hasta lo que hacen los clientes con la información. Si no te mantienes al día con los clientes, éstos inventan a tu alrededor y crean oportunidades para la competencia. Inevitablemente, es preferible sa¬
redacción con autoridad para mantener criterios de independencia, pro¬fesionalidad y exactitud. Digg y Slashdot hacen la parte fácil en compa¬ración (añaden noticias, las puntúan y las comentan), pero no se ocupan de la cobertura más dura de la noticia.

La democratización de los medios

A pesar de todo, estos ejemplos nos enseñan muchas cosas. Si los medios informativos dominantes se implicaran y colaboraran de un modo más profundo con su público para crear, seguro que esto no ha¬ría más que acentuar atributos positivos como d equilibrio, la imparcia¬lidad y la exactitud, al tiempo que conferiría un mayor dinamismo a los medios.
Por ejemplo, cualquier medio informativo serio de hoy en día tam¬bién debería permitir que su comunidad de lectores se incorporara a la conversación editorial. El hecho de que todos los principales medios in¬formativos no ofrezcan todavía una portada paralda editada por los lec¬tores resulta preocupante. La tecnología existe desde hace una década. Un cínico lo consideraría desprecio por la inteligencia colectiva de los consumidores de medios. En algunos casos, puede que los cínicos ten¬gan razón; pero, en la mayor parte de dios, d esclerótico ritmo dd cam¬bio refleja la apatía cultural de unas instituciones sumidas en las tradi¬ciones periodísticas de los medios de comunicación masivos.
La nueva Internet pone en tda de juicio d supuesto de que la infor¬mación debe trasladarse desde los productores con acreditada expe¬riencia hasta unos consumidores pasivos. <<La gente de los medios de comunicación dominantes se define a sí misma como los árbitros dd buen gusto», comenta Judy Rebick, fundadora de Rabble, un medio in¬formativo y foro de discusión canadiense impulsado por una comuni¬dad. <<Mientras d medio crea que sabe lo que está bien -prosigue-, nunca estará en condiciones de sacar partido a la intdigencia colectiva de las personas. Es una cultura totalmente distinta y una manera de con¬cebir d conocimiento totalmente distinta.»

Sin embargo, la democratización de herramientas de publicación en los medios está transformando rápidamente nuestras ideas sobre cómo la experiencia, la pertinencia y la profesionalidad se desarrollan en los me¬dios. «La vieja manera de pensar -comenta Rebick- dice que los mej~¬res ascienden hasta los puestos más altos [...] Hay estructuras jerárqui¬cas que excluyen a personas en cada nivd.» En sitios web como Rabble, los usuarios toman esas decisiones, y no los administradores. <<En lugar de excluir a personas, las incorporamos y la gente puede sdeccionar y escoger lo que quiere leer o escuchar. No tienen que escuchar todos los podCllsts ni leer todos los posts. Pero hay algo nuevo para todo d mundo y esto permite que la gente entre, haga sus cosas y que otros se den cuenta.»
Juegos de herramientas para clientes y orquestación del contexto: ol¬vídese de los productos estáticos e inamovibles. Si, de todos modos, los clientes van a tratar los productos como plataformas, uno también puede adelantarse. Haga los productos modulares, reconfigurables y editables. Establezca el contexto para la innovación y la colaboración de los clientes. Proporcione lugares de encuentro; cree juegos de he¬rramientas fáciles de utilizar; suministre las materias primas que nece¬sitan los clientes para añadir valor a su producto; logre que resulte fá¬cil remezclar y compartir. A esto lo denominamos «diseño para el prosumo.»

Convertirse en un igual: cuando se adquiere un poco de experiencia en este nuevo mundo del prosumo, uno se da cuenta de que el verdade¬ro negocio no es crear productos terminados, sino ecosistemas de inno¬vación. Las empresas participarán en estos ecosistemas igual que IBM participa en la comunidad de software libre: obtiene valor de Línux, pero no es propietaria del ecosistema Línux, ni tampoco lo controla. De un modo parecido, Second Life crea un entorno donde los clientes lle¬van a cabo el 99 % de la creación de valor. A medida que el prosumo
Compartir los frutos: los clientes esperarán compartir la propiedad y los frutos de sus creaciones. Si se logra que a los clientes les resulte pro¬vechoso implicarse, siempre se pQdrá contar con un ecosistema fértil y dinámico para d crecimiento y la innovación. No hay que pensar en dcomunismo, sino en la microeconomía de eBay. Cientos de miles de clientes de eBay se ganan la vida ahí, al tiempo que eBay se lleva una parte de los beneficios por sus transacciones. De hecho, como los clien¬tes de Second Life crean la mayor parte de los contenidos dd juego, sólo parece justo que ellos ostenten la titularidad de los derechos de autor de sus creaciones y ganen dinero real vendiendo activos en d marco dd propio juego. Los derechos de autor propician unos devadísimos por¬centajes de creación en colaboración con los clientes y convierten a la próspera economía virtual de Second Life en una fuente de ingresos rea¬les para los clientes. ¿Por qué sus productos y servicios no podrían po¬sibilitar unas actividades semejantes que generaran valor añadido?

El futuro del prosumo

La antigua idea de creación en colaboración con los clientes era muy sencilla: coopera con tus clientes para crear bienes, servicios y expe¬riencias personalizadas, al tiempo que generas un mercado intrínseco para tu oferta. Escucha a los clientes y organiza concursos de diseño o cualquier otra iniciativa promocional; básicamente, cualquier medida para que los clientes más leales e implicados compartan su capital inte¬lectual de forma gratuita. A cambio, los clientes con las mejores ideas participan de forma directa en lo que acaba produciéndose. A lo mejor, si tienen suerte, también obtienen una pequeña gratificación económica o en especie.
Ésta es la visión centrada en la empresa de la creación en colabora¬ción. Nosotros marcamos los parámetros diciéndote cuándo innovar y con qué productos hacerlo. Tú nos das tus ideas gratis, pero nosotros es¬cogemos las mejores; y, además, nos quedamos con todas las recompen¬sas y con los derechos de autor. ¿Parece un buen trato? Digamos, simplemente, que la mayoría de los clientes -sobre todo, los que pertenecen a la generación Net- no lo consideran bueno. En de nuevo paradigma centrado en d prosumidor, los clientes desean desem¬peñar un Ipod real en d diseño de los productos dd futuro. ‘Y, senci¬llamente, van a hacerlo en sus propios términos, en sus propias redes y para sus propios fines. De hecho, van a hacerlo con mayor frecuencia sin que usted ni tan siquiera se percate. Los productos que no permitan la participación de cliente ni inviten a ella resultarán una abominación, vestigios aburridos y anticuados de una época menos respetuosa con las necesidades dd cliente. Si espera mantenerse en d mercado la próxima década, su organiza¬ción debe hallar maneras de incorporarse a las comunidades de prosu¬midores y liderarlas. Pero no olvide una cosa: a los clientes les da lo mis¬mo si, con sus actividades, usted gana más dinero (eso es cosa suya); sólo desean un producto y una experiencia superior y, tal vez, incluso una parte de los beneficios. Pero, igual que IBM y otras empresas tecnológi¬cas crean ingresos de miles de millones de dólares colaborando con la comunidad de software libre, las empresas de productos de consumo pueden encontrar maneras de generar ingresos con los ecosistemas im¬pulsados por clientes.

Permite reducir costes: Las empresas, al colaborar con las comunidades de software libre, pueden reducir costes de un modo espectacular. IBM calcula que ha ahorrado 900 millones de dólares anuales en comparación con lo que había tenido que gastarse.  Las empresas deben asignar recursos a filtrar e incorporar las aportaciones de los iguales; pero estos tipos de colaboraciones pueden producir mas productos sólidos, definidos por el usuario y tolerantes a fallos en menos tiempo y con un coste menor que el que implicaría el planteamiento cerrado convencional.

Permite trasladar la ubicación de la competencia.  Publicar propiedad intelectual en ámbitos no esenciales que para un competidor si resultan esenciales puede minar su capacidad de monopolizar un recurso del que uno depende.  Muchas empresas farmacéuticas, por ejemplo, colaboraron con el proyecto publico del genoma humano porque su modelo de negocio depende no de la parte de genes, sino del descubrimiento de nuevos fármacos.  En el sector del software, la publicación de código ha permitido que IBM y Red Hat hayan trasladado la competencia desde los sistemas operativos hasta las aplicaciones, la integración y los servicios.

Permite eliminar fricciones en la colaboración.  A medida que aumenta la necesidad de colaboradores, las empresas van descubriendo que los problemas vinculados a la titularidad y la explotación de la propiedad intelectual pueden dificultar las colaboraciones no libres.  Puede ocurrir que los participantes tengan dificultades para definir claramente los limites de sus aportaciones intelectuales y las preocupaciones por la revelación publica de información no libre y las disputas por futuros derechos de patente pueden generar fricciones.  Evitar estos problemas es una de las razones que explica porque un creciente número de empresas están adoptando modelos abiertos de innovación en colaboración.

Permite desarrollar el capital social.  Cuando las empresas se incorporan a una comunidad de producción entre iguales, compartir es el precio continuado que deben pagar para entrar en la comunidad de la que obtienen distintos beneficios.  Estos explica que compañías como IBM, Sun, Nokia y además permitan a las comunidades de software libre acceder a sus patentes eximiéndolos del pago de derechos.  A cambio obtienen una “licencia para operar” en la comunidad, una especie de permiso tácito que les autoriza a recoger los frutos de una parte del valor creado en colaboración con miembros de la comunidad.

LOS PRODUCTOS ENTRE IGUALES NO ES UNA SIMPLE MODA PASAJERA.

Todas las empresas deben sopesar como podría introducirse en sus sectores de innovación y la producción autoorganizadas y cuales serian las consecuencias económicas.  Necesitan una nueva previsión estratégica que incluya, como mínimo, un análisis y una auditoria continuada de la posible vulnerabilidad de los actuales modelos para autoorganizar la competencia y un estudio de las posibilidades que tiene la empresa de sacar partido a las comunidades de producción entre iguales para reducir costes, fomentar la innovación y ganar ventajas competitivas.

El mayor riesgo no radica en que comunidades de producción entre iguales minen un modelo de negocios existente, sino que una empresa sea incapaz de responder a tiempo ante esa amenaza.  Las empresas deben invertir en tecnología y arquitectura empresarial para lograr una verdadera interconexión en red, transformarse en empresas abiertas y participar en redes de colaboración que contribuyan a construir las capacidades culturales y estratégicas necesarias para sacar el máximo partido a la producción entre iguales.